به نظر می رسید یک تولید کننده الکترونیک جهانی در یک سازمان دائمی از سازماندهی مجدد زندگی می کند. معرفی خط جدیدی از دستگاه های ارتباطی برای بازار آسیا نیاز به تغییر جهت عملکرد، فروش و پشتیبانی آن دارد. مهاجرت به برنامه های تجاری مبتنی بر ابر خواستار تغییر در سازمان فناوری اطلاعات است. در مجموع، طی 10 سال شش بار دوباره سازماندهی شده بود.
اما ناگهان این شرکت با چالشی متفاوت روبرو شد. به دلیل وجود فناوری های جدیدی که وارد گروه خود شده و تغییر در انتظارات مشتری، مدیر عامل تصمیم گرفت از یک مدل تجاری مبتنی بر محصول به یک مدل مشتری مدار تغییر کند. این به معنای ساماندهی دوباره برای طراحی ساختار سازمان بود، اما این یکی متفاوت بود. این باید فراتر از تغییر خطوط و جعبه ها در یک نمودار سازمان باشد. این باید اساسی ترین عناصر سازمانی شرکت را تغییر دهد: نحوه تصمیم گیری افراد در شرکت، رفتارهای جدید، پاداش عملکرد، توافق در مورد تعهدات، مدیریت اطلاعات، درک این اطلاعات، تخصیص مسئولیت و ارتباط با یکدیگر. تیم رهبری نه تنها از طرح جامعی برخوردار نبودند - بلکه آنها نمی دانستند از کجا شروع کنند.
این وضعیت معمولی تر می شود. در هجدهمین نظرسنجی سالیانه PwC از مدیران ارشد اجرایی، که در سال 2014 انجام شد، بسیاری از مدیران عامل پیش بینی کرده بودند که در طی 5 سال آینده در نتیجه روند جهانی اختلالات قابل توجهی در مشاغل خود وجود داشته باشد. یکی از این روندها، که 61 درصد از پاسخ دهندگان به آن اشاره کردند، افزایش رقابت بود. همان نسبت پاسخ دهندگان پیش بینی تغییر در رفتار مشتری ایجاد اختلال. پنجاه درصد گفتند که انتظار تغییر در کانال های توزیع را دارند. از آنجا که مدیران عامل به دنبال جلو ماندن از این روندها هستند، آنها نیاز به تغییر طرح سازمان خود را تشخیص می دهند. اما برای موفقیت در این طراحی مجدد، یک شرکت باید تغییرات خود را تا حد ممکن به طور موثر و بدون درد انجام دهد، به گونه ای که با استراتژی خود همسو باشد، باعث ایجاد نشاط در کارمندان، ایجاد قابلیت های متمایز و جذب مشتری به راحتی شود.
امروزه میانگین تصدی مدیر عامل یک شرکت جهانی حدود پنج سال است. بنابراین، یک سازماندهی مجدد عمده فقط یک بار در دوره آن رهبر اتفاق می افتد. رئیس اجرایی مجبور است اولین بار اصلاحیه را درست انجام دهد. او فرصت دیگری پیدا نخواهد کرد.
اگرچه هر شرکتی متفاوت است و هیچ فرمول مشخصی برای تعیین طراحی مناسب برای سازمان شما وجود ندارد، ما 10 اصل راهنما را که برای هر شرکتی اعمال می شود، شناسایی کرده ایم. اینها با استفاده از تغییرات در طراحی سازمان برای بهبود عملکرد در بیش از 400 شرکت در سراسر صنایع و جغرافیاها، با سالها تحقیق و عمل در PwC و Strategy و این اصول اساسی طراحی ساختار سازمان را برای رهبرانی نشان می دهد که استراتژی های آنها نوع متفاوتی از تشکیلات امروزی را می طلبد.
1.بخشودگی گذشته را اعلام کنید
طراحی ساختار سازمان باید با بازتاب خود شرکت آغاز شود: احساس شما در هدف چیست؟ چگونه برای مشتریان، کارمندان و سرمایه گذاران خود تفاوتی ایجاد خواهید کرد؟ چه چیزی شما را از دیگران و حالا و در آینده متمایز خواهد کرد؟ چه توانایی های متمایز کننده ای به شما امکان می دهد ارزش پیشنهادی خود را طی دو تا پنج سال آینده ارائه دهید؟
برای بسیاری از رهبران مشاغل، پاسخ دادن به این سوالات به معنای فراتر رفتن از منطقه راحتی شما است. شما باید یک جهت جسورانه تعیین کنید، سازمان را به سمت آن هدف هدایت کنید و هر کاری را که انجام می دهید بر این اساس اولویت بندی کنید. حفظ نگاه آینده نگرانه بسیار مهم است.
ما دیده ایم که تعداد معدودی از ابتکارات طراحی سازمان نمی توانند تفاوتی ایجاد کنند زیرا مدیران ارشد درگیر بحث در مورد جوانب مثبت و منفی سازمان قدیمی شدند. با اعلام "عفو گذشته" از این وضعیت جلوگیری کنید. در مجموع، صریحاً تصمیم بگیرید که نه مقصر را سرزنش خواهید کرد و نه سعی در توجیه طرحی که امروز وجود دارد یا هر سازمانی از گذشته طراحی کرده است. وقت آن است که حرکت کنیم. این نوع تلفظ ممکن است ساده به نظر برسد، اما برای حفظ تمرکز بر استراتژی جدید به طرز شگفت انگیزی مثر است.
2. طراحی با "DNA".
طراحی سازمان می تواند غیر ضروری پیچیده به نظر برسد. با این وجود چارچوب مناسب می تواند به شما در رمزگشایی و اولویت بندی عناصر لازم کمک کند. ما هشت بلوک ساختمانی جهانی را شناسایی کرده ایم که مربوط به هر شرکتی هستند، صرف نظر از صنعت، جغرافیا یا مدل تجاری. این ساخت بلاک g عناصری است که شما برای طراحی خود قرار داده اید (به شکل 1 مراجعه کنید).
بلوک ها به طور طبیعی به چهار جفت مکمل تقسیم می شوند که هر یک از یک عنصر ملموس (یا رسمی) و یک عنصر نامشهود (یا غیررسمی) تشکیل شده اند. تصمیمات با هنجارها (حاکم بر نحوه عملکرد افراد)، انگیزه دهنده ها با تعهدات (عوامل حاکم بر احساسات مردم در مورد کار آنها)، اطلاعات با ذهنیت ها (حاکم بر نحوه پردازش دانش و معنا) و ساختار با شبکه ها (حاکم بر نحوه آنها) اتصال) با استفاده از این عناصر و در نظر گرفتن تغییراتی که در هر جفت مکمل مورد نیاز است، می توانید به جای جدا کردن، طرحی را ایجاد کنید که کل شرکت شما را ادغام کند.
ممکن است وسوسه شوید که همزمان با هر هشت بلوک سازنده تغییراتی ایجاد کنید. اما مداخلات زیاد در یک زمان می تواند به طرق غیرمنتظره ای برهم کنش داشته و منجر به عوارض جانبی ناگوار شود. تعداد کمی از تغییرات را انتخاب کنید - حداکثر پنج مورد - که به نظر شما بیشترین تأثیر اولیه را خواهد داشت. حتی چند تغییر می تواند تغییرات زیادی را در بر داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است لازم باشد طراحی انگیزه دهندگان از یک عملکرد به عملکرد دیگر متفاوت باشد. افراد در فروش ممکن است بیشتر تحت تأثیر پاداش های پولی قرار بگیرند، در حالی که کارکنان تحقیق و توسعه ممکن است مدل شغلی را با فرصت هایی برای پروژه های خودگردان و همکاری و آموزش خارجی ترجیح دهند.
3. ساختار را آخرین بار اصلاح کنید، نه اول
رهبران شرکت می دانند که نمودار سازمانی فعلی آنها لزوماً نحوه انجام کارها را ضبط نمی کند - در بهترین حالت یک تقریب مبهم است. با این وجود هنوز هم ممکن است در دام مشترکی بیفتند: فکر کردن با تغییر ساختار سازمان، مشکلات تجاری آنها را برطرف می کند.
ما نمی توانیم آنها را سرزنش کنیم - به هر حال، نمودار سازمان به نظر قوی ترین وسیله ارتباطی در اطراف است. همچنین دارای وزن عاطفی است، زیرا روابط گزارشگری را تعریف می کند که ممکن است افراد آنها را دوست داشته یا از آنها متنفر باشند. اما سلسله مراتب شرکت، به ویژه هنگامی که تغییرات در نمودار سازمان جدا از تغییرات دیگر ایجاد شود، تمایل به بازگشت به تعادل قبلی خود دارد. می توانید لایه های مدیریتی را به میزان قابل توجهی حذف کرده و به طور موقت هزینه ها را کاهش دهید، اما خیلی زود لایه ها دوباره وارد شده و سودهای کوتاه مدت از بین می روند.
در یک طراحی مجدد سازمان، یک باره فرم جدیدی برای سازمان تنظیم نمی کنید. شما در حال تعیین دنباله ای از مداخلات هستید که شرکت را از گذشته به آینده سوق می دهد. ساختار باید آخرین چیزی باشد که تغییر می دهید: سنگ قبر، نه سنگ بنای آن دنباله. در غیر این صورت، تغییر خود را حفظ نخواهد کرد.
ارزش این روش را اخیراً با یک تولید کننده کالاهای صنعتی دیدیم. در گذشته، این سازمان مجدداً سازماندهی هایی را انجام داده بود که تقریباً فقط بر ساختار متمرکز بودند، بدون اینکه هرگز به پیشرفت اجرای رهبران آن دست یابد. سپس خطرات بالاتر رفت: رقبای سریع الرشد از آسیا ظهور کردند، پیشرفتهای فنی چرخه های محصول را فشرده کردند و مدلهای جدید تجاری ظاهر شدند که توزیع کنندگان را دور می زدند. این بار، این شرکت به جای ترسیم مجدد خطوط و جعبه ها، به دنبال درک عوامل سازمانی بود که در گذشته پاسخ های آن را کند کرده بود. در نحوه تصمیم گیری و اجرای تصمیمات و در نحوه جریان اطلاعات مشکلاتی وجود داشت. بنابراین، اولین تغییرات در توالی مربوط به این عناصر سازنده بود: حذف جلسات غیرمولد (اطلاعات)، روشن شدن پاسخگویی در ساختار ماتریس (تصمیمات و هنجارها) و تغییر نحوه پاداش دادن به افراد (مشوق ها). تا زمانی که شرکت برای تنظیم نمودار سازمان آماده بود، بیشتر عوامل مشکل برطرف شده بود.
4- از استعدادهای برتر نهایت استفاده را ببرید
استعداد در هنگام طراحی سازمانی یک عامل حیاتی است اما اغلب نادیده گرفته می شود. ممکن است تصور کنید که شخصیت و قابلیت های اعضای تیم اجرایی موجود تأثیر چندانی بر طراحی نخواهد داشت. اما در واقعیت، شما باید از موقعیت هایی که افراد را به خود مشغول کرده اند، نهایت استفاده را ببرید. به عبارت دیگر، مهارتهای فنی و زیركی مدیریتی افراد كلیدی را در نظر بگیرید و اطمینان حاصل كنید كه این رهبران برای تقویت همکاری و توانمندسازی مورد نیاز افراد زیر آنها مجهز هستند.
شما باید اطمینان حاصل کنید که بین توانایی های شما و استعداد رهبری شما وجود دارد. به عنوان مثال، اگر شما بر اساس نوآوری و توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات بازار شغل خود را سازماندهی می کنید، شخصی که به عنوان مدیر ارشد بازاریابی انتخاب می شود، به پیش زمینه متنوعی نیاز دارد. شخصی با سابقه بازاریابی متعارف که مرکز مهارتهای اصلی او در زمینه قیمت گذاری کم هزینه و توزیع گسترده ممکن است در این نقش راحت نباشد. شما گاهی می توانید خلا مهارت خود را از طریق اعضای دیگر تیم جبران کنید. اگر مدیر ارشد مالی یک تکنسین عالی است اما از جذابیت رهبری کمی برخوردار است، شما می توانید او را با یک مدیر عامل که در جنبه های مختلف نقش از قبیل صحبت کردن با تحلیل گران تبحر دارد تعادل دهید.
همانطور که تیم رهبری را برای استراتژی خود جمع می کنید، به دنبال یک بازه بهینه باشید کنترل - تعداد گزارش های مستقیم - برای سمت های اجرایی ارشد شما. مطالعه دانشکده تجارت هاروارد که توسط دانشیار جولی ولف انجام شد نشان داد که مدیران عامل طی دو دهه گذشته دامنه کنترل خود را دو برابر افزایش داده اند. اگرچه بسیاری از مدیران هفت گزارش مستقیم دارند، اما هیچ شماره جادویی جهانی وجود ندارد. برای مدیران عامل، دامنه کنترل مطلوب به چهار عامل بستگی دارد: تصدی مدیر عامل تا کنون، میزان همکاری متقابل بین واحدهای تجاری، سطح فعالیت مدیرعامل اختصاص داده شده به مورد دیگری غیر از کار با گزارش های مستقیم، و اینکه آیا مدیر عامل نیز هست رئیس هیئت مدیره. (ما یک تشخیص عیب یابی برای کنترل سطح C برای کمک به تعیین دهانه هدف شما ایجاد کرده ایم.)
5- بر آنچه می توانید کنترل کنید تمرکز کنید
لیستی از مواردی که سازمان شما را عقب نگه می دارد تهیه کنید: کمبودها (مواردی که به طور مداوم در کمبود آنها پیدا می کنید) و محدودیت ها (مواردی که به طور مداوم شما را کند می کنند). در نظر گرفتن محدودیت های دنیای واقعی به شما اطمینان می دهد که می توانید طراحی جدید سازمان را اجرا و پایدار نگه دارید.
به عنوان مثال، اگر 20 درصد از افرادی که بیشترین دانش و تخصص را در ساخت و بازاریابی محصولات اصلی شما دارند - استعداد راه اندازی محصول شما - برای سه سال در یک پروژه نظارتی جذب شوند، ممکن است تاثیری که ممکن است متحمل شوید شوید. این کمبود استعداد چه تاثیری بر قابلیت راه اندازی محصول شما می گذارد، به ویژه اگر شامل شناسایی و عمل به بینش مشتری باشد؟ چگونه ممکن است این کمبود را جبران کنید؟ دو برابر کردن در رفع کمبودهای معمولی یا آنچه "به اندازه کافی خوب نیست"، به اولویت بندی تغییرات در مدل سازمان شما کمک می کند. به عنوان مثال، شما می توانید یک مرکز برتری محصول ایجاد کنید تا کمبود معمول هرگز کافی داشتن افرادی که می دانند چگونه راه اندازی های موثر را انجام دهند، برطرف کند.
محدودیت های موجود در کسب و کار شما - از جمله مقررات، کمبود عرضه و تغییر در تقاضای مشتری - ممکن است از کنترل شما خارج شود. اما سعی نکنید چیزی را تغییر دهید که نمی توانید تغییر دهید. در عوض، بر تغییر آنچه می توانید تمرکز کنید. به عنوان مثال، اگر شرکت شما یک تولید کننده کالاهای بسته بندی شده مصرفی جهانی است، شما ممکن است ابتدا از یک ساختار واحد با حقوق تصمیم گیری مشخص در مورد مارک تجاری، سیاست ها و دستورالعمل های استفاده طرفداری کنید زیرا در مارک جهانی کارآمدتر است. اما اگر سلیقه مصرف کننده برای کالای شما در سراسر جهان متفاوت باشد، شما ممکن است با ساختاری که حق تصمیم گیری را به رهبر تجارت محلی واگذار می کند بهتر باشید.
6. مسئولیت پذیری را ارتقا دهید
سازمان خود را به گونه ای طراحی کنید که برای افراد آسان باشد تا بدون اینکه ریز مدیریت شوند، در مورد بخشی از کار خود پاسخگو باشند. اطمینان حاصل کنید که حقوق تصمیم گیری شفاف است و اطلاعات به سرعت و به وضوح از کمیته اجرایی به واحدهای تجاری، کارکردها و ادارات منتقل می شوند. تحقیقات ما اهمیت این عامل را تأکید می کند: ما ده ها شرکت را با اجرای قوی تجزیه و تحلیل کردیم و دریافتیم که در میان بلوک های رسمی ساختاری، اطلاعات و حقوق تصمیم گیری بیشترین تأثیر را در بهبود اجرای استراتژی دارند. آنها تقریباً دو برابر ساختار یک سازمان یا عوامل محرک آن قدرت دارند (نگاه کنید به شکل 2).
یک تولید کننده الکترونیک جهانی با اجرای کند و عدم پاسخگویی دست و پنجه نرم می کند. برای پرداختن به این موضوعات، ماتریسی ایجاد کرد که می تواند کسانی را که در چند سال گذشته تصمیمات مهمی گرفته اند، شناسایی کند. سپس از این ماتریس استفاده کرد تا حقوق تصمیم گیری و انگیزه های مشخص را هماهنگ تر با اهداف مورد نظر شرکت ایجاد کند. مدیران فروش در برابر نمایندگی های منطقه خود پاسخگو بودند و از نظر عملکرد فروش آن فروشندگان ارزیابی می شدند. این مالکیت و عملکرد بالا در هر دو طرف را تشویق می کند، و در گروه های بسیار مهم اما قبلا جدا شده مانند عملکرد ضمانت کارخانه سازنده مورد توجه قرار می گیرد. این شرکت با تأسیس مقامات لازم بودجه، مجامع تصمیم گیری و ارتباطات، این حقوق تصمیم گیری جدید را عملیاتی کرد.
وقتی حقوق تصمیم گیری و مشوقین ایجاد شود، مسئولیت پذیری می تواند ادامه یابد. به تدریج، مردم عادت می کنند که تعهدات خود را دنبال کنند، بدون اینکه اجرای رسمی را تجربه کنند. حتی پس از اینکه بخشی از فرهنگ شرکت شد، این مسئولیت پذیری جدید باید به طور مستمر پرورش یابد و ارتقا یابد. این تحمل نخواهد کرد اگر، به عنوان مثال، اضافات جدید شرکت به تعهدات احترام نگذارد یا انگیزه ها به گونه ای تغییر کند که رفتار مورد نظر را تضعیف کند.
7. معیار، در صورت وجود، به میزان محدود
یک اشتباه اشتباه معمول جستجوی بهترین روش ها است. از نظر تئوری، ردیابی کاری که رقبا انجام می دهند می تواند مفید باشد، فقط اگر به شما در بهینه سازی طراحی خود و یا کشف مواردی که نیاز به توجه دارند، کمک کند. اما در عمل، این رویکرد چند مشکل دارد.
اولاً، این سیستم توانایی های منحصر به فرد سازمان شما را نادیده می گیرد - نقاط قوتی که فقط سازمان شما دارد و نتیجه ای می دهد که دیگران نمی توانند با آن مطابقت داشته باشند. شما و رقیبتان به احتمال زیاد به توانایی های متمایز یکسانی احتیاج ندارید، حتی اگر در یک صنعت باشید. به عنوان مثال، ممکن است دو بانک از نظر نرخ بهره مشابه باشند.
بهترین عطرهای دیور زنانه و مردانه